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La leadership al tempo della social collaboration

In che modo la valorizzazione dei talenti in azienda si lega ad una leadership efficace?

E come questo può calarsi nel contesto della social organization,

di cui già abbiamo avuto modo di accennare?

Mi piace pormi in una prospettiva interlocutoria, perché il tema è aperto e lo scenario in mutamento.

Il workplace digitale è l’ambiente che sempre più sta contribuendo a questa fase di cambiamento: il coordinamento che si ottiene senza centralizzazione, il potere che è determinato dalla capacità di contribuzione anziché dal ruolo rivestito, l’influenza che deriva dalla condivisione del know-how piuttosto che dal tentativo di tenerlo nascosto.

È il concetto dell’employee empowerment: conferisce ai dipendenti un certo grado di autonomia e di responsabilità per le decisioni da prendere in azienda, che in questo modo sono concertate dal basso ed aumentano il senso di autoefficacia nelle persone e l’impegno nel raggiungimento di obiettivi sentiti come propri.

Il costrutto di autoefficacia è stato elaborato dallo psicologo Albert Bandura nel 1986: corrisponde alle convinzioni degli individui rispetto alla propria capacità di organizzare ed eseguire le sequenze di azioni necessarie per produrre determinati risultati.

I processi che partecipano alla determinazione dell’autoefficacia sono 4:

  • Le esperienze di successo
  • L’osservazione degli altri quando il modello è performante
  • La persuasione verbale di una fonte di influenza credibile
  • La gestione degli stati emotivi

 

È compito del leader facilitare l’emersione delle competenze individuali e rafforzare il senso dell’autoefficacia nei suoi collaboratori, per gestire creativamente le risorse in campo ed organizzare, pianificare e delegare il lavoro.

Nello Scientific Management, formalizzato da Taylor nel 1911, l’organizzazione è gerarchica, il leader è autoritario per un potere che gli è pre-dato ed i lavoratori non possono influenzare i processi organizzativi.

Nello Humanistic Management, che si esprime attraverso le piattaforme collaborative di Enterprise 2.0, il leader è definito come convocativo: il leader convocativo è quello che sa attivare la comunicazione di altri.

Mentre il leader carismatico trasmette la propria energia, il leader convocativo suscita energia negli altri, si predispone a creare un ambiente rilassato e propositivo, in cui le persone dialogano con rispetto e positività, senza dubitare l’una dell’altra.

In un contesto di questo tipo le risposte non sono né automatiche né obbligate, esattamente come avviene sui social media, dove il Community Manager professionale non provoca, non manipola e non reprime le reazioni della comunità, bensì:

  • cura i contenuti e li propone in forme variegate – immagini, testi, video – per incontrare l’attenzione di persone con modalità differenti di ricezione delle informazioni
  • utilizza strategicamente i tag, per coinvolgere e invitare al confronto
  • bilancia la strategia push e quella pull, per alternare la promozione alla divulgazione

 

Un esempio interessante di leadership convocativa, che mi piace citare, è l’esempio del reverse mentoring messo a punto in IBM già da diversi anni: alla tradizionale concezione del passaggio informativo unidirezionale a partire dal dipendente senior è stato affiancato un processo di scambio in cui è il dipendente più giovane, con soft skill o competenze tecniche apprezzabili, a fare da mentore a chi ha maggiore anzianità aziendale.

Questo per apprezzare il fatto che nella relazione l’arricchimento è sempre vicendevole.