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La collaborazione in azienda: dal disegno organizzativo alle piattaforme di social business

Mi sono reso conto di come la gestione del cambiamento implichi una profonda rivisitazione del disegno organizzativo, della valorizzazione dei talenti individuali e dei meccanismi collaborativi aziendali supportati dalla tecnologia.

Abbiamo visto che l’organizational design è il modo in cui il management combina aspetti di differenziazione ed integrazione delle operazioni organizzative, in risposta al livello di incertezza dell’ambiente esterno.

 

Quando l’aggettivo social sta ad indicare partecipazione ed utilità sociale ci sono le condizioni di base per definire il disegno organizzativo come una social organization, secondo quanto teorizzato nel volume The Social Organization di Bradley e McDonald (entrambi vice president di Gartner).

 

Gli assunti di partenza sono due: il primo è la capacità di generare valore attraverso la “mass collaboration”, ovvero la capacità di quante più persone poste anche a distanza fisica considerevole di lavorare collettivamente, rilevando le singole competenze in modo proficuo per tutti; il secondo è che l’uso partecipativo dei social media abbia all’origine un cambiamento nei modelli comunicativi interni e negli stili di leadership.

 

Secondo questo approccio le tre componenti chiave della mass collaboration, abilitate dalle piattaforme tecnologiche di social business, sono:

  • la proposta di valore, ovvero il fine comune della social collaboration, che spinge a lavorare insieme per scardinare una governance top-down in favore di una co-creazione orizzontale, che talvolta coinvolge anche il cliente finale.
  • gli ambienti online dei social media, che permettono una comunicazione interattiva e bidirezionale entro uno spazio condiviso e regolato da impostazioni di visibilità e partecipazione (come tagging, forum, wiki, social bookmarking…);
  • le community, che raccolgono gruppi specifici di collaboratori, dipendenti, stakeholder, clienti, accomunati da una progettualità condivisa.

Il destinatario finale che partecipa attivamente alle diverse fasi del processo produttivo è definito prosumer: gli studiosi C. K. Prahalad e Venkat Ramaswamy nel loro libro pubblicato dalla Harvard Business School Press, The Future of Competition, offrono gli esempi di Napster e Netflix per evidenziare come i consumatori vogliano andare oltre il giudizio affermativo o negativo di una proposta commerciale per partecipare all’esperienza ed alla visione che il brand comunica.

 

L’utilizzo di tool tecnologici di social business consente un approccio collaborativo al lavoro e la valorizzazione delle singole risorse di competenza, talento e creatività.

In questa ottica i dipendenti sono i primi ambassador del valore aziendale e contribuiscono in modo sostanziale a consapevolizzare i clienti e potenziali tali che il prodotto/servizio offerto non è un fine, ma un mezzo per raggiungere il fine.

 

Il fine ultimo è l’esigenza sottesa all’uso di quel prodotto/servizio: il cosidetto Job to be done come motivazione del cliente, che si va a soddisfare con un’azione specifica.

Per citare Kotler un’azienda che produce trapani lo fa perché il cliente non ha bisogno di un trapano, ma ha bisogno di un buco sul muro, ed ancor più specificamente di appendere qualcosa al muro.

 

La collaborative disruption si connota come il modello di digital transformation che unisce le competenze digitali con le competenze di settore e co-crea soluzioni reali ad ogni livello del processo di innovazione: ha il suo cuore nella prototipazione e nell’innovazione aperta e richiede un coinvolgimento del Top Management ed un sistema di Talent Management che incida giorno per giorno nella vita lavorativa.